Feminität als Karriere-Kapital

Er ist seit 40 Jahren im Top Executive Search tätig. Kennt das who is who der Wirtschaft weltweit. Er ist ein weiser Ratgeber, ein Mann der Welt, der sich hier mit meinen Fragen auseinandergesetzt hat. Er, der in seiner Karriere Tausende von Spitzenpositionen in der ganzen Welt besetzt hat, er kennt auch die Vermittlung und Platzierung von Frauen bestens. Mit ihm habe ich ein Gespräch geführt, das mich sehr berührt hat. Es zeigt die Realität primär der Schweiz auf. Es zeigt, wie verdeckt auch männliche CEO’s noch ihre familiären und väterlichen Pflichten durch verdeckte Teilzeitpensen wahrnehmen; es zeigt, wie rigoros er – als Mann der Wirtschaft – seine männlichen Kollegen einschätzt und dabei wohlwollend lächelt. Nicht verurteilend, doch Lösungen aufzeigend.  

Dr. Sonja A. Buholzer: «2019, wo stehen wir in der Schweiz hinsichtlich Frauen und Top-Positionen?»

„Für mich ist es beschämend, nach 20, 30 Jahren zu sehen, wo wir in der Schweiz stehen. Praktisch am gleichen Punkt. 

4% Frauen in Top-Positionen in der Schweiz sind einfach beschämend wenig, nachdem ja der Anteil der Studierenden von Frauen mindestens 50% plus ist, allein an der ETH sind es 40% Frauen zur Zeit. Auch von hier aus betrachtet, ist die gegenwärtige Stagnation ein Unsinn. Wenn man davon ausgeht, dass diese Ausbildung volkswirtschaftlich relevant ist, dann muss man sich schon fragen: Fazit für mich: Gesetzliche Quoten vorschreiben!

Dr. Sonja A. Buholzer: «Der Versuch in Norwegen ist im 2003 gestartet worden und zwar für den Verwaltungsrat mit einem Frauenanteil von 40% freiwillig, weil es nicht funktionierte, hat man 2006 dann in börsenquotierten Unternehmen die 40%-Quote zwingend erlassen mit einer Transferzeit von 2 Jahren. Die Wirtschaft wurde nicht schlechter, im Gegenteil, besser. Wie sehen Sie das?»

«Ich bin für Quoten und zwar spreche ich von  Chancengerechtigkeit statt Chancengleichheit! Das müssen 30-40% Frauen sein, um etwas zu verändern. VR- und Nominationsausschüsse werden von Männern nach dem „Cover your Ass“- Prinzip geleitet. Das muss man einfach wissen. Falliert ein Mann, hat er tausend Gründe, warum das so fallieren musste. Das darf ihm sogar passieren. Wenn eine Frau in der gleichen Situation falliert, dann ist es ja logisch gewesen. War voraussehbar, logisch. Und deshalb funktionieren die Ausschüsse nach dem Cover your-Ass Prinzip weil man ihnen dann bei „Fail“ keine Vorwürfe machen kann. Das habe ich erlebt, beim Search. Ich brachte Frauen, am Schluss nahm man den Mann, weil es das kleinere Risiko ist für den Mann.

Warum man bei Beginn der Suche sagt, man wolle eine Frau und die Positionen dann fast immer an den Mann gehen, das wäre eine anonymisierte Umfrage wert, sagt er. Nicht einmal die Hälfte machte eine Frau das Rennen im Verlaufe seiner gesamten Executive Search-Karriere. 

Die Antwort hat er aber auch so im Kopf: „ cover your ass“ minimiere eben das Risiko bei einer männlichen Wahl.

Man ist immer noch der Meinung, dass ein CEO 100% arbeiten müsse; das ist von gestern

Dr. Sonja A. Buholzer: «Möglichkeiten von home office, gute Stellvertretung, ermöglichen, dass selbst auf C-level flexibel gearbeitet werden kann, was familienkompatibel ist. Wie schätzen Sie das als Head Hunter ein?»

«… das ist eine Frage der Organisation, Delegation, der technologischen Einrichtungen. Männer müssen sich auch das Wochenende freihalten, Sabbaticals machen, es gibt Männer, in Top-Positionen, die das tun, aber nicht sagen. Man will ja nicht als Weichei gelten. Der 80-% CEO ist nicht salonfähig bei uns. Das muss sich ändern.  Umdenken geht aber nur, wenn wir mehr mehr Frauen in Verwaltungsräten und Entscheidungsgremien haben, um diese alten Zöpfe abzuschneiden. Siehe Frauenstimmrecht der Schweiz – es wäre ohne Druck selbst so spät nicht durchsetzbar geworden.

Dr. Sonja A. Buholzer: «Frauen müssen einfach viel selbstbewusster die Förderung einfordern, auch von Ihnen eine Forderung – was heisst das exakt?»

Und unter Förderung verstehe ich hochstehendste Management-Weiterbildungen – Executive MBA’s HSG, Zürich, Insead und andern Anbietern mit weltweiter Reputation. Das trennt die Spreu schon vom Weizen. Super Tools für die Vorbereitung auf Führungspositionen sind wichtig.

Dr. Sonja A. Buholzer: « Das heisst konkret: Frauen müssen sich besser vernetzen.Ich bin überrascht, wie stark Frauen immer noch nur auf Leistung statt auch Netzwerke fokussieren. Also Netzwerkarbeit aufbauen! Männer haben keine Skrupel, keine Bedenken, ihr Netz zu nutzen für die Karriere. Korrekt?»

Männer folgen dem „Yes, I can-Prinzip“ 

Ja; wenn eine Position ausgeschrieben ist und die Ausschreibung ist eine bis zwei Positionen höher als bis dato, dann sagt der Mann, Ja! Ich kann das, will das, stemme das! Frauen aber bewerben sich nicht darauf, weil die Nummer zu gross sei.

Auftrittskompetenz – Kommunikationskompetenz – Führungskompetenz verbessern, das seien spezielle Kompetenzfelder, die Frauen deutlich optimieren könnten.

„Es gibt dazu spezielle Weiterbildungsangebote. Selbstbewusstsein gehört zum Erfolg. Es braucht aber keine frauenspezischen Führungsprogramme. Nur das Auftreten, das Kommunizieren und das Selbstbewusstsein sind zu trainieren.“

Dr. Sonja A. Buholzer: «Macht eine Frau on the top tatsächlich nach Ihren Erfahrungen einen Unterschied?»

Sicher, alles ist viel mehr auf Teamwork, Zusammenarbeit ausgerichtet, weniger Einzelkämpfer sind das Motto. Der Sprachgebrauch – sehen wir immer wieder – wird auf erhöhtes Niveau gebracht, was ein schöner Nebeneffekt ist. Der Umgang untereinander wurde besser. Auch bei Arbeitseinsatz sehe ich, dass Frauen pflichtbewusster sind.

Dr. Sonja A. Buholzer: „Herzlichen Dank für das Gespräch. Es folgen nun konkrete Anregungen für die eigene Managementpraxis für Frauen, gestützt auf mein Buch „Woman Power“ und enorm vielen Management-Coaching-Gesprächen seit Publikation meines Buches.  

Dr. Sonja A. Buholzer: Frauenregel Nr. 1/

Mit Massen und Gewichten legieren

Eine der Kapitalfehler bei Frauen ist ihr Überreifer, ihr massloses, selbstloses Streben nach immer mehr Leistung. Nach immer mehr Höchstnote und ihr totalitärer Ansatz, immer besser, immer schneller und immer perfekter werden zu müssen, um endlich die Anerkennung zu erhalten, die ihnen längst gehört.

Weniger ist mehr. Ganz einfach mehr. Mehr Anerkennung, mehr Freude, mehr Entspannung, Humor, Lebendigkeit, Diversifikation und Gesundheit, mehr Leadership, Überblick,

Erkennen von Prioritäten und auch Sympathie.

„Alles Gute, das zuviel ist, wird schlecht“

 – immer und immer wieder begegnet mir dieses Zitat in meinen Begegnungen mit Frauen, kaum je mit Männern. Es scheint etwas Weibliches zu sein, dieses Streben nach höchster Perfektion, nach Unendlichkeit in allen Leistungsbelangen des Lebens. Und es ist Zeit, dieses zu verabschieden!     

Besonders dann, wenn Frauen in ihrer Arbeitsversessenheit den Spass vergessen, Leistung um der reinen Leistung willen liefern, emotionale Distanz vermissen lassen und Konflikte tendenziell persönlich nehmen. Wenn sie dann auch noch vergessen, dass Unternehmenspolitik immer politisch ist und jeder Auftritt, jede Sitzung, jedes Mail, jede Reaktion (auch nicht-Reaktion) ein spielerisches Abstecken von Territorialansprüchen darstellen, von Netzwerkkoalitionen, von ungeschriebenen Gesetzen des Do’s and Dont’s – wird es eng.

Eine Antwort darauf, als „andern“ Machiavelli für Frauen wollte ich vor vielen Jahren schreiben. Harriet Rubin kam mir zuvor. Ein Buch, das mit unglaublich polarisierenden Kritiken umgehen musste. Denn es kratzt an allen Ecken und Kanten an den Machtnormen. Den Männlichen. Ich habe mir damit wohl einige Kritik erspart, die unzweifelhaft auf eine weibliche Version der im 16. Jahrhundert aufgekommenen Bezeichnung der Machiavelli zugesprochenen politischen Theorie; sie definiert sich als eine, die unter allen Umständen zur Erhaltung politischer Macht etabliert wurde, unabhängig von Moral und Recht und ist damit zutiefst negativ konnotiert. Der so definierte männliche Machiavellismus dürfte in seiner rohen Form kaum mehr in erfolgreich geführten Unternehmen auffindbar sein; Ausläufer jedoch, diese subtilen, welche die Kategorien „wahr“ und „gut” tendenziell zum eigenen Vorteil interpretieren und nicht selten unter dem Motto „der Zweck heiligt die Mittel“ politischen Realismus mit nur partiell eingeschränkter und kontrollierter Macht ausüben, sind zweifellos vorhanden. Ethische und moralische Kriterien werden unter der Rubrik „Nützlichkeit“ für den eigenen Machtausbau und nützt die Gunst des Augenblicks zur eigenen Aufstockung von Macht, Ruhm und Würde, ohne sich primär um das Wohl des Ganzen zu foutieren. Insofern also ist politischer Machiavellismus noch immer in seinen Ausläufern da und ist natürlich für innovative, kreative, querdenkende, kritisch fragende, strategisch im Sinne des Unternehmens handelnde Führungskräfte in extremis hindernd und nicht selten tödlich.

Es gilt also, Frauen zwei wesentliche politische Machtinstrumente in die Hand zu geben:

Dr. Sonja A. Buholzer: Frauenregel Nr. 2/  

Politisch smart, vorausdenkend, vernetzt agieren

Die eine ist das Wissen, Kennen, Erkennen und Handhaben solcher alt-machiavellistischer Bremsklötze innerhalb des eigenen Wirkungs- und Aufstiegsbereichs; dazu gehört ein politisches Gefühl und ein strategisch smartes Vorgehen, immer auch flankiert von ebensolchen Mentoren, einem starken Netzwerk und dem Aufbau einer eigenen starken und nervenstarken Reputation. Zum andern ist dies auch die Waffe der Frau. Die da eben – wie eingangs zitiert – so ganz anders und so ganz und gar nicht berechenbar ihren Weg der weiblichen Macht geht.

Die Zeit feudalistischer Herrschaftlichkeit ist vorbei. Ausläufer allerdings sind noch immer nicht selten altgediente Machthaber alter Schule, die so ganz und gar nicht bereit sind, einen Teil des Machtkuchens abzutreten. Und schon gar nicht an eine Frau.

Wenn Frau die Rechnung ohne diese Realitäten macht, verliert sie über kurz oder lang. Und deshalb gilt es, beide Instrumente für den eigenen politischen Aufstieg parallel zu entwickeln und zu nutzen.

Da ist die junge Managerin, die einfach keinen Spass mehr daran findet, sich persönlich laufend zurückzunehmen. Sie hat in diesem weltweit tätigen Branchenleader vor zehn Jahren einen fulminanten Start hingelegt. Nach kurzer Zeit stellte man sie als Einzelkämpferin ins Ausland und überantworte ihr den Aufbau eines Profit Centers ihres Spezialgebietes. Mit Erfolg. Sie generierte nach kurzen Monaten erste Saleserfolge. Sie stellte gut gewählte Mitarbeitende ein, brachte ihr Schweizer Flagschiff zum Fliegen. Und arbeitete still weiter, wissend, wie erfolgreich sie war. Sie arbeitete. Viel und gern. Nicht selten an Wochenenden. Sie liebte es, zu arbeiten, denn dies hier, dies war ihr Baby, ihr Ding. Wie eine Mutter gab sie ihr ganzes Sein und Leben mit einer Hingabe an den Aufbau dieses Projektes, dass sie vieles um sich herum kaum mehr wahrnahm. Und sie vergass, versessen auf die messbaren Erfolge, ihre eigene politisch geschickt Erfolgsstrategie zu etablieren. Schwach vernetzt, instabil abgesichert, wenig visibel als Managerin, kaum präsent an internationalen Meetings und stark ihrem Einzelkämpfertum verpflichtet, beschloss das Head Quarter Phase II des Aufbaus. Hier musste nun nach erfolgreicher Initialzündung ein Manager her, der bestens vernetzt, vom Head Quarter geschätzt, machtpolitisch integriert und strategisch längerfristig informiert – das von dieser Frau mit Liebe und Leidenschaft engmaschig geführte Juwel ins international kompatible rechte Licht rücken. Die Frau wurde kurzfristig über anstehende Veränderungen informiert, man setzte ihr – im Rahmen selbstverständlich einer salonfähigen Reorganisation – den gewieften Manager vor die Nase und machte sie zu seiner rechten Hand, die fortan wieder auf Projekte und regionen- bzw. länderspezifische Koalitionen angesetzt wurde. Die Welt dieser Frau brach zusammen. Aber komplett und radikal. Alles war in diesem „Baby“, wie sie es nannte, von ihrem Leben, ihrem Sein, ihrem Wirken, ihren Werten, ihrem alles.

Unklug hatte sie keinen Deut diversifiziert, alles auf eine Karte gesetzt und naiverweise angenommen, dass ihre Leistung allein genüge, um sich hierin weiter zu profilieren. Hätte sie klug, taktisch und unternehmenspolitisch nachgedacht, wäre sie anders vorgegangen; sie hätte wissen müssen, dass ein geborenes Kind, das beginnt, erfolgreich zu fliegen, in andere Hände wechselt;

Dr. Sonja A. Buholzer: Frauenregel Nr. 3/  

Innere Distanz bewahren, Metaebene beherrschen

Frauen werden als Krisenmanagerinnen, als Aufbauarbeiterinnen, als Konfliktmanagerinnen, als Initialzünderinnen und nicht selten Trümmerfrauen gerne und gut eingesetzt; läuft der Laden aber, wechselt er die Hand.

Um dies zu verhindern, muss sie machtpolitisch agieren; Wissen, ihr Wissen, ist Macht. Ihre Kunden, ihre Mitarbeitenden, ihre eigene Reputation als wichtige und machtvolle Managerin, ihre Präsenz, ja – Dauerpräsenz an machtrelevanten Meetings und Konferenzen ist bedingungslos und muss doppelt unterstrichen werden als Frau: mit vielen und gewichtigen Wortmeldungen; mittels relevanter Fragen, Zusammenfassungen, mittels Wortführerschaft und präzisem Time Management. Sie muss gesehen werden mit den Keyplayern des Anlasses; wählt die richtige Tischordnung, wechselt beim Apéro gekonnt die Machtplätze und ist jederzeit im Bild über freundliche und feindliche Koalitionen, die sie smart und gekonnt handhabt. Diplomatie, geschickter Gang über den roten Teppich, eleganter Small Talk bei delikaten Diskussionsthemen, immer Zweifelsfall immer locker mit einem Lächeln, zeigt sie dort die Zähne unter diversen Vorzeichen, doch immer lächelnd. Ecken und Kanten sind nicht salonfähig; es genügt, wenn sie diese einsetzt und durchsetzt, wo es sachimmanent dient.

Ein weiblicher Machiavelli will nicht Gewalt, sehr wohl aber Macht. Sie holt sich die Meriten und Pfründe, die sie sich erarbeitet hat, das Lob und die Anerkennung, die ihr gebühren und hinterlässt – niemals – eine Spur eines „Opfers“; sie selber für sich nicht, aber auch nicht für andere. Dieser sozialverträgliche weibliche Machiavellismus fehlt vielen Managerinnen. Ohne diese gesunde Portion Kampfgeist und politische Smartness gelingt Karriere nur zeitlimitiert. Zurück bleiben weibliche Opferlamenti, Bitterkeit und die Verzweiflung einer Frau, die das Beste wollte, tat und leistete und das Schlimmste erlebte: man nahm ihr ungefragt und undiskutiert „ihr Baby“ weg. Die Metaphorik vieler Managerinnen spricht eine eigene Sprache. Es kann und darf nicht sein, dass eine Frau unternehmerische Leistungen als „eigenes Baby“ bezeichnet. Dies würde allenfalls knapp durchgehen im Falle eines eigenen Unternehmens. Es fehlt ihr die gesunde Distanz, die professionelle Knautschzone, die ihr erlauben, den Wald vor den Bäumen zu sehen, politische Försterinnenarbeit zu leisten und dabei auch noch andere lebensrelevante Themen zu bearbeiten, wie etwa Familie, Partnerschaft, Leidenschaft und Pionierarbeit im eigenen Leben.

Eine Managerin ohne Fähigkeit, immer wieder auf gesunde, professionelle Distanz zum eigenen Unternehmen, der eigenen Leistung und der eigenen Positionierung zu gehen, lebt gefährlich einseitig. Und wie überall in diesem Fehlen von Balance – lauern Korrektiva und Zäsuren.

Diese Frau, die ich oben beschrieb, hat innerlich resigniert; sie hat das Gefühl, allein da zu stehen, sie fühlt sich als Opfer und als solches ist sie, die einstige kämpferisch-frohe Aufbauarbeiterin – zu einem wandelnden Vorwurf geworden, mit dem man möglichst wenig Konfrontation sucht; Man versucht, sie einzuladen, wieder zur „person to go“ zu werden, zur beliebten Fachexpertin, die sie war. Man hat sie eingeladen, um Hilfe zu bitten, wenn sie nicht weiss, wie sie sich verhalten soll, um Reparaturarbeit an ihrem Imageproblem zu leisten, doch sie ist zu traurig und deprimiert dazu.

Ich habe keine Ahnung, ob sie die Kraft aufbringt, diesen Quantensprung zu machen und in das politische Lager zu wechseln, das ihr den Weg wohl auch heute noch freimachen würde. Tränen, Vorwürfe und Ressentiments sind wohl leider schon viele über die Bühne gegangen und haben Unheil und Reputationsschäden für diese junge, erfolgsversprechende liebenswürdige Jungmanagerin generiert. Ich wünsche es ihr und ihrem Unternehmen von Herzen, denn was einst so brillant begonnen hat, sollte doch nicht so leicht aufgegeben werden. Die Frau jedenfalls hat ihre harte Lektion erhalten; Einzelkämpferinnen müssen starke Netzwerke haben, ihr Self Marketing genauso planen wie jenes ihrer Projekte oder Assets, sich politischen Realitäten stellen und dabei möglichst unemotional und strategisch politisch das Schach spielen lernen, zusammen mit einem versierten Mentoren, der sich wirklich fundiert auskennt, ist das A und O – und einmal gelernt, ist gelernt.

Ihr Selbstvertrauen allerdings ist zusammengebrochen. Die Weise, wie Selbstzweifel nun ihr Denken und Fühlen ergriffen haben, ist totalitär und hierin schon sehr weiblich. Frauen gehen aufs Ganze. Mit Haut und Haar.

Dr. Sonja A. Buholzer: Frauenregel Nr. 4/

Boxenstopp einrichten, Atempausen einlegen

Selbst wenn Frauen die Hälfte ihrer totalitären Ansprüche und Erwartungen an sich selbst eingeben, sind sie überdurchschnittlich erfolgreich. Männer müssen Frauen darin bremsen, diese weibliche fatale Totalität in der Zielerreichung auszuleben. Wer permanent mit hohem Blutdruck lebt, lebt gefährlich. Wer permanent seinen Sportwagen hochtourig fährt, kann verunfallen. Wer nur noch ein Fenster zum Leben besitzt, kann rasch erblinden. Es ist, also hätten sich Frauen seit Jahrtausenden selber konditioniert. Übermenschliches geleistet, höchsten Ansprüchen ausgesetzt, immerfort am Limit bewegt, muss jeder Vorgesetzte, besonders jede weibliche Vorgesetzte dieses Phänomen observieren, kontrollieren und sofort korrigieren, bevor solche Trauerfälle geschehen.

Wir haben Verantwortung für die Besten. Für die mit Haut und Haar comitteten Erfolgsmacherinnen und –macher. Wir müssen sie bremsen, wenn sie dauerhaft über ihrem Soll fahren. Und sie einladen, immer wieder auf das politische Parkett zu wechseln und die Metaebene zu betrachten, um das Gefühl für unternehmenspolitische Machtwerke zu erhalten und diese richtig einzuschätzen. Politik ist faszinierend, wenn sie in guten und fähigen Händen ist. Und genau hier – gehen künftige Talente und Charaktere, vorab von Frauen wie dieser Managerin – oft verloren. Denn sie hätte die Gaben, auch die weibliche Politik mit weiblichem Blickwinkel einzubringen.

Da ist die mächtige Personalchefin eines staatlichen Institutes, die sich allerdings ihrer Macht kaum bewusst ist. Ganz im Gegenteil; seit wenigen Monaten im Amt, neigt sie dazu, es allen recht machen zu wollen. Sie ist keine Einzelgängerin wie im andern Beispiel zitiert; sie ist ausgesprochene Teamplayerin;  Basisdemokratisch will sie alle möglichen Entscheidungen gemeinsam erarbeiten und steckt fest in Endlosdiskussionen mit ihren Teams. Man erwartet von ihr Resultate. Eingemachtes. Entscheide. Sie diskutiert noch. Leistet Überzeugungsarbeit. Und nun ist sie hier und schildert mir ihren Konflikt. Auf den Punkt gebracht ist hier die Frauenregel Nr. 4: es fehlt ihr (noch) am Mut, sich unbeliebt zu machen und in der Einsamkeit der Führungsentscheide auch einmal auszuhalten, von geschätzten Mitarbeitenden und Peers nicht geliebt zu werden. Sie hat sofort verstanden. Manchmal braucht es eine oder zwei Fallstudien und der drohende Schaden ist behoben. Einsichten und Erkenntnisse waren hier sofort da. Das stete Anmelden von Machtansprüchen ist das Gebot der jetzigen Phase, ohne das rein gar nichts mehr ginge. Entscheiden, durchaus auch einmal falsch, vorwärtsmachen, Anpacken und Ziele umsetzen sind ebenfalls Politika, die in diesem Fall zwischen ihr und ihrem Vorgesetzten kurz und bündig realisiert wurden.    

      Der vorliegende Text basiert auf Dr. Sonja A. Buholzers Buch: WOMAN POWER. Orell Füssli, 2014, ergänzt, überarbeitet und aktualisiert. All rights reserved.

Dr. phil. Sonja A. Buholzer, M.A.

  • Frühere Ausbildungschefin/ Mitglied Direktion Bank.
  • Doktor der Philosophie (Universität Zürich), M.A. Master of Arts (State University New York), Management-Weiterbildung an der Universität Zürich/ permanente Leadership-Weiterbildungen von Wolfsberg bis USA.
  • Sonja A. Buholzer ist seit 1994 Gründerin und Inhaberin der international tätigen Wirtschafts- und Unternehmensberatung VESTALIA VISION in Zürich.
  • Persönliche Beraterin / langjährige Sparring-Partnerin namhafter internationaler Führungspersönlichkeiten aus Wirtschaft/ Politik im In- und Ausland. Persönlicher Coach auch zahlreicher Managerinnen, JungunternehmerInnen und nationaler Familienkonzerne im Prozess des Generationenwechsels. Zu den Top-Themen gehören Agile Leadership-Coaching, Onboarding-Coaching, Peer-Coaching, Agile Leadership-Coaching, Karriere-Coaching, Female Leader-Coaching, Self Marketing- und Kommunikations-Coaching und Diversity-Coaching.
  • Wirtschafts-Referentin/ Keynote-Sprecherin/ Teilnehmerin Panel- und Podiumsdiskussionen/ Moderatorin von Wirtschafts-Veranstaltungen und -Kongressen im In- und Ausland.
  • Autorin von zehn Bestsellern/Managementbüchern, darunter Bestseller wie SHARK LEADERSHIP, die in China und Norwegen erschienen, Nomination für den Deutschen Hörbuchpreis von SOLANGE DU LIEBST und etlichen Lizenzausgaben, darunter auch Hörbücher und Pocket Guides.  
  • Früher leitete sie u.a. die internationale Ausbildung einer Grossbank, später die Gesamtausbildung einer andern Schweizer Bank und war damals eine der jüngsten (und wenigen) Frauen in den Bankdirektionsetagen, Mitglied der Geschäftsleitung/  Verwaltungsrätin diverser Unternehmen. Gerade deshalb berät und coacht sie auch mit viel Herzblut zahlreiche Unternehmerinnen und Frauen in weltweiten Managementpositionen bis hin zu exklusiven Female Executive Placements und Diversity-Programmen.

Ausbildung / Werdegang / Engagements

Studium der Literaturwissenschaft, Philosophie, Literaturkritik und Geschichte an der Universität Zürich, 1987 Promotion zur Dr. phil., 1984-1985 wissenschaftliche Assistentin und Lehrbeauftragte an der State University of New York, 1985 Master of Arts (M.A.), Management-Weiterbildung an der Universität Zürich.

Sonja A. Buholzer ist Trägerin des Paul Harris Fellow. Sie war Rotary-Präsidentin und mehrjähriges Vorstandsmitglied, vieljährige Elektorin des Unternehmerinnen-Preises Schweiz.

Heute ist sie nebenbei auch Stiftungsrätin in ethisch-nachhaltigen Organisationen und engagiert für Frauen im Management.

Sonja A. Buholzer ist brevetierte Tauch-Instruktorin und ausgebildete Haitaucherin mit Hunderten von Haitauchgängen, über deren Begegnungen sie in zwei Managementbüchern den Transfer zum Verhalten über Wasser macht. Die Begegnungen mit Haien, das Studium ihrer territorialen Verhaltensweisen und Angriff- und Verteidigungsstrategien sind immer wieder Gegenstand von Coaching-Gesprächen.

Sonja A. Buholzer lebt in Zürich und ist als Executive Coach und Referentin weltweit tätig.

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